4R战略运营管控系统 

　　4R战略运营管控系统
　　—4R系统本质上是企业核心竞争力的塑造系统，体现为组织的能力
　　您的企业是否正在被这些问题所困扰？
　　——为什么高层思想难以统一，公司缺乏方向感，好的市场机会由于执行不力白白失去？
　　——为什么能人来了，文化却坏了，能人走了，业绩就滑坡？
　　——为什么部门之间相互推诿，人人规避风险、没人对结果和业绩负责？
　　——如何摆脱“人管人，累死人”？如何做到千斤重担人人挑，人人头上有指标？
　　中国成长型企业的四个缺乏和四个依靠，你的企业有吗？
　　——缺乏有针对性的经营预算计划，依靠感觉打仗而不是靠头脑打仗
　　——缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠感觉用人而不是靠业绩用人
　　——缺乏对经营过程的制度化管理，依靠感觉经营而不是靠科学的管理经营
　　——缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人
　　建立持续改进的运营流程管理体系
　　如果把一个公司看作一部机器，把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，这就是运营管理系统。整个4R年度
　　运营管理系统打破了以人为中心的权力思想，建立了以事为中心的流程思想，从而摆脱了“头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，实现了向以战略和业绩出发的流程管理的过渡。
　　R1－预算计划系统的操作方案与实施模板
　　——自上而下的分解目标，自下而上的提出行动措施，让每个员工都参于到公司的经营决策中，让每个人明确自己的目标（人们只会执行自已制定的绩效目标）。
　　——所有的企业都要做计划和预算，但多数没有制定计划的流程和模板，R1指导企业正确地将战略规划变成可执行的年度计划并层层分解，落实到部门与行动上。
　　R2－关键指标系统的操作方案与实施模板
　　——用哪些指标衡量员工职责，哪些地方就会做得很好，什么指标重要,高层就强调什么，把它量化，不量化就说明它不重要（千斤重担人人挑，人人头上有指标）。
　　——R2指导企业通过量化的财务指标和组织指标，建立基于客户价值的职责系统和基于经营目标的指标系统，提出一整套衡量员工工作情况的业绩考核标准。
　　R3－业绩跟踪系统的操作方案与实施模板
　　——每个部门经理都是人力资源经理，管理就是让别人实施你的想法，而检查是企业真正把执行落到实处的关键一环（人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的）。
　　——R3帮助高层建立一个质询平台，以控制年度目标的完成，并以事实和数据为基础，对相关负责人进行业绩的定期质询，提出改进方案，以年终经营目标的实现。
　　R4－业绩考核系统的操作方案与实施模板
　　——一个优秀的公司之所以能够优秀，关键在于考核时将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来（围绕公司目标的贡献，才是真正的业绩表现）。
　　——考核绝对不是仅仅为了分配，R4让企业的考核系统围绕年度规划和战略实施流程，让员工的力都用在最关键的目标上，并通过业绩矩阵进行人力资源规划。
　　4R课程给到企业的7大结果
　　1. 传递战略意图，形成集体效应；塑造团队行为，打造执行文化;
　　2. 激活团队执行的原动力：通过挖掘个人成长过程中的闪光点，梳理个人战略规划，把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和公司战略结合起来，通过业务竞赛等方式，激发员工的成长欲望，提高团队执行能力；
　　3. 植入结果导向的执行文化，建立结果系统：通过结果思维、客户价值训练，改变员工的做事方式和行为习惯，形成“人人挑担子、凡事要结果”的执行文化，把人变成“结果导向”的执行型人才；
　　4. 建立责任系统：让公司战略落实到每一个人的头上。以高层责任为核心，通过周结果承诺和周质询会进行结果检查，并建立即时激励和奖惩系统，推动企业方建立“人人对结果负责”的一对一责任指向；
　　5. 建立检查质询系统：使得公司战略在实施过程中，得到实时纠偏，公司战略的落地。
　　6. 塑造领导力：帮助企业方高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的重点工作上，逐步学会关键点式业务管理方法；
　　7. 建立确保持续执行的机制：通过导入4R业务管理系统，确保企业方的执行力是不依赖于任何“能人”的体系化的执行，任何新吸纳的人才都能快速纳入甲方的执行轨道，让管理者真正担负起自己应该承担的责任

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